En 1997 Rebecca acababa de ser nombrada directora general de un hospital, en Omaha, Nebraska. Muchas personas se sorprendieron por la designación porque su experiencia directiva se limitaba a ocho años de vicepresidente de una cadena de pequeñas consultas de <<médicos para todos>>, propiedad de una gran HMO(grupo asegurador de atención médica donde los aseguradores pagan unas cuotas que les habilitan para recibir los servicios sanitarios de los médicos, clínicas y hospitales participantes). Además, contrariamente a sus predecesores, Rebecca no era católica.
Por supuesto, el consejo de administración del hospital había corrido un riesgo calculado al contratar a Rebecca. Sus miembros se habían puesto de acuerdo rápidamente sobre cuales eran los problemas a los que se enfrentaba el hospital, pero, en cambio, tenían problemas para decidir los que se enfrentanba el hospital, pero, en cambio, tenían problemas para decidir cuál era la persona adecuada para solucionarlos. Con el paso del tiempo el hospital había ido perdiendo participación de mercado y varias instituciones similares se habían visto obligados a cerrar a sus puertas. El sistema de managed care (sistema de gestion de la atención medica) había provocado una alta rotación entre el personal del hospital (médicos, enfermeras y administradores), y las quejas de los pacientes se multiplicaban con rapidez. Los partidarios de Rebecca en el consejo estaban convencidos de que aportarían energía, intensidad y nuevos planteamientos creativos de la prestación de la atención médica. Otros apoyaban a un candidato interno, convencidos de que la fragilidad económica del hospital exigía un líder que conociera la institución a fondo desde dentro. Al final, el consejero acordó la contratación de Rebecca.
Pocos días después de que empezará a trabajar, el presidente del consejo informó a Rebecca de un molesto problema al personal. Melanie Wermert, una empleada en las oficinas con una minusvalía, estaba a punto de presentar una queja a la agencia de empleo del estado acusando al vicepresidente de operaciones, Mullen, de acoso sexual y discriminación.
Rebecca se había reunido con Mullen unas cuantas semanas antes, había sostenido una agradable conversación con él y se acordaba de su simpatía y confianza en sí mismo. Mullen, un hombre alto, de apariencia distinguida, de cincuenta y tantos años, había trabajado en el hospital durante veinticinco años. Había ocupado todos los puestos importantes que no eran de tipo médico, incluido el de director de asuntos de la comunidad y de jefe de contabilidad. Mullen procedía de una importante familia de Omaha y era el candidato interno apoyado por los miembros del consejo más prudentes.
Hasta que el consejo anunció su preferencia por Rebecca, la mayor parte del personal del hospital creía que Mullen sería el próximo director general.
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El caso de Mullen
Short StoryRebecca una doctora que acababa de empezar a trabajar como directora de un pequeño hospital. Entre los problemas de los que tuvo que ocuparse. Rebecca se había ocupado de casos como éste en el pasado y sabía cual era el procedimiento. El problema e...
