Khác biệt hay là chết - Jack Trout

LỜI MỞ ĐẦU

Gần như trong suốt quá trình làm việc của mình, tôi và các đồng sự luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc "trở nên khác biệt".

Trong cuốn Định vị thương hiệu (Posittioninng), khác biệt có nghĩa là tự khác biệt hóa dịch vụ, sản phẩm của bạn trong tâm trí của các khách hàng hiện tại lẫn tiềm năng. 

Trong cuốn Chiến tranh tiếp thị (Markerting Warfare), khác biệt được định nghĩa là dùng một ý tưởng "không giống ai" để tự bảo vệ, hoặc để tấn công bằng lối đánh bọc hậu hay đánh du kích đối thủ cạnh tranh của bạn.

Trong cuốn 22 Quy luật bất biến của Marketing(The 22 immutable Laws of Markerting), khác biệt có nghĩa là dùng một ý tưởng độc đáo để xây dựng một thương hiệu.

Còn trong cuốn Sức mạnh của sự đơn giản (The power of simplicity), khác biệt có nghĩa là xác lập một chiến lược hướng đến sự khác biệt hóa. 

Thật vậy, "Trở nên khác biệt" luôn là trọng tâm của mọi khái niệm marketing mà chúng tôi đã thể hiện trong suốt mấy chục năm qua.

Bạn có thể cho rằng lúc này thông điệp về "sự khác biệt" của chúng tôi được lan truyền và chấp nhận rộng rãi. Rằng, mọi người đều đang bận rộn mang "sự khác biệt" vào trong các kế hoạch của họ và dường như không ai là không đóng góp cho đời một ý tưởng khác biệt của riêng mình. Sự thực có đúng như thế không? 

Xin thưa rằng "Không!" 

Mục đích của chúng tôi khi viết cuốn sách này là hướng đến hai loại hình tổ chức. Loại hình thứ nhất bao gồm những tổ chức chưa bao giờ để tâm đến việc phải trở nên khác biệt. Những tổ chức loại này luôn phải vật lộn với các mục tiêu như "chất lượng cao hơn", "giá trị tốt hơn", hay một lời khẳng định tuy sáo mòn nhưng vẫn còn nhiều hấp dẫn: "sản phẩm tốt hơn". Các doanh nghiệp này cho rằng sản phẩm của họ hơn các đối thủ và "chân lí" đó  luôn thắng thế.

Có vô số "bậc thầy" vây quanh họ và không ngừng nói về "chất lượng", về "trao quyền" , về "định hướng khách hàng" và rất nhiều hình thức lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên, họ quên rằng các đối thủ của họ cũng được trợ lực bởi những "quân sư" tương tự. Vậy nên, họ không có gì là khác biệt cả! 

Loại hình tổ chức thứ hai bao gồm những tổ chức hiểu được sự cần thiết của việc trở nên khác biệt. Nhưng chỉ sau một vài nỗ lực không đáng kể, các công ty này đành phải đau lòng chấp nhận là họ không thể và không  biết làm sao để có thể "trở nên khác biệt". Họ bào chữa rằng sản phẩm cũng như cách thức bán hàng của họ chẳng có gì khác so với các đối thủ cạnh tranh. 

Các tổ chức này buộc phải tin vào những lời hứa hẹn của các diễn giả kích hoạt tinh thần và truyền nguồn cảm hứng bất tận với hi vọng người của họ rồi sẽ thể hiện được thói quen làm việc hiệu quả và xây dựng thái độ tích cực. Song những diễn giả đó cũng đến với các đối thủ của họ để kích hoạt tinh thần cho các tổ chức này. Như vậy, vẫn không có gì là khác biệt!

Và họ cũng không gặt hái được bao nhiêu sự hỗ trợ từ những tên tuổi hàn lâm khoa bảng lớn. Ví dụ như Michael Porter của Đại học Harvard, người đã nói về sự cần thiết của một vị thế độc quyền nhưng thực sự lại không hỗ trợ được bao nhiêu cho các tổ chức để đạt được cái vị thế độc quyền đó. Thay vào đó, Michael lại nói về tính liên tiến chiến lược, vị thế chiến lược và giảm thiểu thỏa hiệp. Vẫn không có gì là khác biệt!

Sự hỗ trợ từ các công ty quảng cáo cũng không đem lại cho các tổ chức điều gì mới mẻ. Những người này chỉ nói về những điều gì có liên quan đến sự gắn kết, đột phá, lôi cuốn hay dễ mến, ưa nhìn,... nói chung là tất các những thứ liên quan đến nghệ thuật chứ không phải kĩ thuật. Vẫn không có gì là khác biệt ở đây!

Cuốn sách này được viết ra là để thay đổi tất cả những quan điểm trên. Nó đưa ra rất nhiều cách thức khác nhau để giúp bạn trở nên khác biệt nhưng vẫn có thể tránh khỏi sự cám dỗ của những gì có-vẻ-là-khác-biệt nhưng thực sự lại tương đồng.

Với cuốn sách này trong tay, các bạn sẽ ở một vị thế tốt hơn để phát triển vững vàng trong một thế giới cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đây chính là cuốn sách có thể tạo nên sự khác biệt cho sự nghiệp kinh doanh của bạn. 

-Jack Trout-