CÔNG TY SO SÁNH TRỰC TIẾP
A&P
A&P dao động, chuyển đổi từ chiến lược này sang chiến lược khác, luôn cố tìm kiếm một hành động đơn giản để nhanh chóng giải quyết vấn đề. Tổ chức các buổi lên tinh thần, giới thiệu các chương trình, tóm lấy các mốt thời thượng, đuổi việc Tổng giám đốc, lại thuê mới Tổng giám đốc, và lại đuổi việc họ. Các tựa bài báo viết A&P trong những năm suy thoái: "Kèm trống báo trước thay đổi", "Người khổng lồ thức dậy", "Cải tiến A&P". "Những kỳ vọng lớn". Những kỳ vọng này chưa từng được thỏa mãn.
Addressograph
Lao vào sự khủng hoảng "Gà con ơi, trời sắp sập" khi ngành kinh doanh chính của họ bị tụt dốc. Cố gắng viển vông "làm mới toàn bộ tổ chức", tham gia vào lĩnh vực tự động hóa văn phòng, cạnh tranh với IBM, Xerox, và Kodak. Khi kế hoạch này thất bại, vị Tổng giám đốc kế tiếp đã "lật ngửa chiến lược" thoát ra khỏi ngành tự động hóa văn phòng. Sau đó, "giống như một vị bác sĩ giải phẫu biến ra khỏi phòng mổ khi ca mổ vẫn đang tiếp tục", vị Tổng giám đốc kế nhiệm quay 180 độ và tiến vào ngành in ấn offset. Kết hoạch lại thất bại; công ty phải chấm dứt, chịu thua lỗ. Bốn Tổng giám đốc trong vòng 6 năm, tính đến 1984. Sau đó, không chỉ một, mà là hai, vụ phá sản.
Bank of America
Rơi vào trạng thái lẩn quẩn phản ứng trước sự xóa bỏ bảo hộ. Chậm chân trong lĩnh vực ATM và công nghệ, sau đó đưa ra một chương trình tốn kém để đuổi theo đối thủ. Chậm chân tại Califonia, sau đó thực hiện một chương trình rút gọn để bắt kịp. Cố gắng "vượt qua khỏi một phiên bản cải cách văn hóa của Mao Trạch đông do chính mình tạo ra" bằng cách thuê các chuyên gia về cải cách tổ chức thực hiện những "nhóm thảo luận trong tổ chức" và cố gắng áp đặt một phương pháp quản lý ồn ào. Mua Charles Schwab; khác biệt văn hóa xuất hiện, và sau đó phải bán trả lại. Mua Security Pacific, cố gắng tranh đua với vụ mua lại Crocker của Wells Fargo; vụ mua lại bất thành, phải chịu lỗ nhiều tỉ đô.
Bethlehem Stell
Dao động qua lại; đa dạng hóa, rồi lại tập trung vào sản phẩm thép, rồi lại đa dạng hóa, rồi lại quay lại với thép. Chậm chân trong việc áp dụng công nghệ và hiện đại hóa, sau đó đưa ra một chương trình rút gọn để đuổi theo. Cấp lãnh đạo phản ứng trước công đoàn, công đoàn phản ứng lại với cấp lãnh đạo, cấp lãnh đạo phản ứng trước công đoàn, công đoàn phản ứng lại với cấp lãnh đạo, và tình hình cứ thế tiếp tục. Đồng thời, các đối thủ nước ngoài và Nucor đã âm thầm tấn công và chiếm mất thị phần.
Eckerd
Rơi vào vòng luẩn quẩn do thực hiện những vụ mua lại công ty không liên quan, chỉ nhằm mục đích tăng trưởng, mà không tuân theo một Khái niệm con nhím. Mua lại một công ty sản xuất kẹo, một chuỗi cửa hàng bách hóa, một dịch vụ bảo vệ, một nhà cung cấp dịch vụ ăn uống. Sai lầm lớn nhất khi mua lại dịch vụ cho thuê video American Home Video; thua lỗ 31 triệu đô, sau đó bán lại cho Tandy dưới mức giá trị sổ sách là 72 triệu đô. Eckerd không bao giờ phục hồi hoàn toàn, bị mua lại trong một chiến dịch cổ phiếu, và sau đó bị bán cho J. C. Penny.
