Como fazer amigos e influenciar pessoas

CAPÍTULO II UM MODO CERTO DE FAZER INIMIGOS E COMO EVITÁ-LO

Quando Theodore Roosevelt esteve na Casa Branca, confessou que, se pudesse
ter a certeza de acertar 75% das vezes, teria alcançado o cálculo mais alto das
suas expectativas. Se este é o cálculo mais alto que um dos homens mais notáveis
do século vinte podia esperar obter, que esperar de você e de mim?
Se você pode ter a segurança de estar certo apenas 55 das vezes, pode ir a Wall
Street ganhar um milhão de dólares por dia. E se você pode estar seguro de
acertar mesmo 55 das vezes, por que dizer às outras pessoas que elas estão
erradas?
Você pode dizer a um homem que ele está errado por meio de um olhar, um
gesto, uma entonação, como também por meio de palavras, mas, se lhe disser
que ele está errado, pensa que o levará a concordar com você? Nunca! Pois você
desferiu um golpe direto contra sua inteligência, contra seu julgamento, contra
seu orgulho, contra seu amor-próprio. Isto fará apenas com que ele deseje
revidar, mas nunca fará com que mude de idéia. Você então poderá atacá-lo,
com toda a lógica de um Platão ou de um Emanuel Kant, mas não alterará a
opinião dele, pois você lhe feriu a sensibilidade.
Nunca comece dizendo: “Vou provar isto ou aquilo”. Isto é ruim. Equivale a
dizer: ‘sou mais inteligente que você. Vou dizer-lhe uma coisa ou duas e mudar a
sua opinião”.
Isto é um desafio. Gera oposição e faz com que o ouvinte sinta vontade de
discutir com você, mesmo antes de começar.
É muito difícil, mesmo sob as mais propícias condições, modificar as idéias das
outras pessoas. Assim, por que tornar ainda mais difícil a missão? Por que
procurar desvantagens para si?
Se deseja provar alguma coisa, não deixe que ninguém se aperceba disto. Faça-o
tão sutilmente, com tanta habilidade que ninguém perceba o que você está
fazendo. Isso foi concisamente exprimido pelo poeta Alexander Pope:
Ensinemos aos outros como se não o fizéssemos, Apresentando coisas ignoradas
como apenas esquecidas.
Há mais de trezentos anos, Galileu disse:
“Não se pode ensinar alguma coisa a um homem; apenas ajudá-lo a encontrá-la
dentro de si mesmo”.
Lord Chesterfield dizia para o filho:
“Seja mais sábio que as outras pessoas, se puder; mas nunca lhes diga isso”.
Sócrates dizia repetidamente para os seus seguidores:
“Sei apenas de uma coisa, e esta é que não sei coisa alguma”.Ora, não tenho a veleidade de esperar ser mais inteligente que Sócrates, por isso
deixei de dizer a outras pessoas que elas estão erradas. E acho que há grandes
vantagens em agir assim. Se um homem faz uma afirmativa que você julga
errada, sim, mesmo que você saiba que está errada, não é muito melhor
começar dizendo: “Bem, agora veja! Penso de outra maneira, mas posso estar
errado. E frequentemente estou enganado. E se eu estou errado quero corrigir-me. Vamos examinar os fatos?”
Há uma magia, uma magia positiva em frases como esta: “Posso estar errado. E
frequentemente estou. Vamos examinar os fatos”,
Ninguém, mesmo que viva no céu, aqui na terra, ou mesmo nas águas ou
debaixo da terra, se oporá a você, se disser: “Posso estar errado. Vamos
examinar os fatos”.
Um dos participantes de nossos cursos, e que costumava utilizar essa abordagem
ao lidar com clientes, foi Harold Reinke, um vendedor de Dodge em Billings,
Montana. Ele relatou que, devido às pressões do negócio automobilístico,
frequentemente era ríspido com a clientela e insensível às suas queixas. Essa
atitude despertava animosidade, perda de negócios e contratempos de todos os
tipos.
Ele disse para a classe: “Reconhecendo que isso não estava me levando a
resultado positivo algum, resolvi tomar uma outra atitude. Eu dizia qualquer coisa
como: “Nosso distribuidor cometeu tantos erros que invariavelmente passo
vergonha. Podemos ter errado no seu caso.” Pode dizê-lo”.
“Essa abordagem costuma ser apaziguadora e, quando o cliente desabafa, em
geral se mostra muito mais sensato quando chega o momento de colocar as
cartas na mesa. De fato, vários clientes chegaram a me agradecer por eu ter
uma atitude compreensiva.”
E dois deles trouxeram amigos para comprar carros novos. “Nesse mercado
altamente competitivo, precisamos cada vez mais desse tipo de cliente, e acredito
que, demonstrando respeito por todos os compradores, ouvindo as suas opiniões e
tratando-os com diplomacia e cortesia, conseguiremos bater o concorrente.”
Você nunca terá aborrecimentos admitindo que pode estar errado. E isto evitará
todas as discussões e fará com que o outro companheiro se torne tão inteligente,
tão claro e tão sensato como o foi você. Fará com que ele também queira admitir
que pode estar errado.
Se reconhece que uma pessoa está positivamente errada e lhe diz isso muito
bruscamente, que acontece? Deixe-me ilustrar com um caso específico. O Sr. S.,
um jovem advogado de Nova York, estava discutindo um caso muito importante
perante a Corte Suprema dos Estados Unidos (Lustgarten v. Fleet Corporation 280
U.S. 320).
O caso envolvia uma considerável soma de dinheiro e uma importante questão
de direito. Durante os debates, um dos juízes da Corte Suprema perguntou ao Sr.S.: “O estatuto de limitações no Almirantado é de seis anos, não é?”
O Sr. S. deteve-se, fitou o juiz por um momento e disse então bruscamente:
“Honrado juiz, não existe estatuto de limitações no Almirantado”.
“Um silêncio sepulcral invadiu toda a Corte”, disse o Sr. S. ao relatar a sua
experiência para uma das classes do autor, “e a temperatura na sala pareceu ter
caído a zero. Eu tinha razão.
O juiz estava errado. E eu lhe disse isto. Mas, conquistei um amigo com o meu
gesto? Não. Recordo-me ainda de que tinha a lei do meu lado. Sei que falei bem,
como nunca havia feito antes. Mas não consegui convencer. “Cometi o
imperdoável erro de dizer a um homem muito preparado e notável que ele
estava errado.”
Poucas pessoas são lógicas. Na maioria somos prevenidos e sectários, somos
inutilizados por noções preconcebidas, pelo ciúme, pela suspeita, pelo receio, pela
inveja e pelo orgulho. E a maioria dos cidadãos não quer mudar suas idéias sobre
religião, sobre seu corte de cabelo, sobre o comunismo ou sobre seu artista de
cinema favorito. Por isso, se você é dos que se sentem inclinados a dizer às
pessoas que elas estão erradas, faça o favor de ler todas as manhãs o trecho que
segue, na hora do café. Foi tirado do excelente livro do Prof. James Harvey
Robinson, The Mind in the Making.
“Muitas vezes sentimos que mudamos de idéia sem qualquer resistência ou
grande emoção, mas se nos dizem que estamos errados, magoamo-nos com tal
imputação e endurecemos nossos corações.” Somos incrivelmente negligentes na
formação das nossas crenças, mas enchemo-nos de uma ilícita paixão por elas
quando alguém se propõe roubá-las de nossa companhia.
É óbvio declarar que não são as idéias que são caras, mas a nossa vaidade que
está ameaçada. A pequena palavra “meu” é a mais importante nos negócios
humanos e saber lidar com ela é o começo da sabedoria. Tem a mesma força,
quer seja “meu” jantar, “meu” cachorro, “minha” casa, ou “meu” pai, “minha”
pátria e “meu” Deus. Não sentimos apenas a imputação de que nossa opinião
está errada, ou nosso carro está estragado, mas também que nossa concepção
sobre os canais de Marte, que a nossa pronúncia da palavra Epiteto, que a nossa
concepção sobre o valor medicinal do salicilato ou sobre a época de Sargão I,
que tudo isto está sujeito a revisão...
Gostamos de continuar acreditando no que nos acostumamos a aceitar como
verdade e o ressentimento que se origina quando alguma dúvida é posta sobre
qualquer das nossas diretrizes, leva-nos a procurar, por todos os meios, as escusas
que a farão desaparecer. “O resultado é que a maioria dos nossos chamados
raciocínios consiste no encontro de argumentos para continuar acreditando no
que já acreditamos.”
Carl Rogers, um eminente psicólogo, escreveu em seu livro Tornar-se Pessoa:
“Descobri que permitir-me compreender uma outra pessoa é de enorme valia. Amaneira com que expressei esse pensamento talvez lhe pareça estranha. Será
necessário alguém permitir-se compreender o outro? Acho que sim. Nossa
primeira reação à maioria das afirmações (que ouvimos as outras pessoas
fazerem) é uma avaliação ou um julgamento, mas não uma compreensão delas.
Quando alguém expressa sentimentos, atitudes ou crenças, nossa tendência é
quase imediatamente sentir que “isto é certo”, “isto é tolice”, “isto é anormal”,
“isto é insensato”, “isto é incorreto”, “isto não é bom”. Raramente, e muito
raramente, nós nos permitimos compreender precisamente o que significam as
afirmações para a outra pessoa
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.
Uma vez contratei um decorador de interiores para fazer algumas cortinas para
minha casa. Quando a conta me chegou às mãos, quase perdi a respiração.
Poucos dias depois, uma amiga que veio visitar-nos esteve olhando as cortinas.
Disse-lhe em quanto ficara e ela exclamou com uma nota de triunfo:
“Oh, isto é terrível! Receio que ele tenha colocado uma sobre você também”.
Verdade? Sim, ela estava dizendo a verdade, mas são poucas as pessoas que
gostam de ouvir verdades que podem ter reflexos sobre os seus julgamentos.
Assim, ser humano que sou, procurei defender-me. Frisei que o melhor só
acidentalmente pode ser o mais barato, e que ninguém deve esperar conseguir
qualidade e gosto artístico numa casa de segunda ordem.
No dia seguinte, uma outra amiga veio à nossa casa, admirou as cortinas,
entusiasmou-se e expressou o desejo que tinha de conseguir tão primorosas
criações para a sua casa. Minha reação foi totá1mente diferente: “Bem”, disse
eu, “para falar a verdade, não estou satisfeito com elas. Paguei muito caro. Estou
arrependido por tê-las encomendado.”
Quando erramos, podemos confessá-lo de nós para nós mesmos. E, se formos
levados gentil e habilidosamente, poderemos confessar nosso erro para os outros
e mesmo sentir orgulho da nossa franqueza e sensatez. O mesmo, porém, não
acontece se alguém procura inculcar o fato que não é do nosso agrado.
Horace Greeley, o mais famoso editor na América durante o tempo da Guerra
Civil, discordou violentamente da política seguida por Lincoln. Pensou que podia
levar Lincoln a concordar com ele por meio de uma campanha de
argumentação, de ridículo e de excessos. Persistiu na sua dura campanha meses,
anos a fio. Escreveu um violento, brutal ataque pessoal contra o presidente
Lincoln na noite em que Booth o alvejou mortalmente.
Ninguém nega isso.
Mas, toda esta violência conseguiu levar Lincoln a concordar com Greeley? Em
absoluto. Ridículo e excessos jamais conseguirão tal coisa.
Se desejar algumas excelentes sugestões sobre o modo de tratar as pessoas e
conduzir-se, melhorando sua personalidade, leia a autobiografia de Benjamin
Franklin, uma das obras clássicas da literatura americana, uma das mais
fascinantes biografias já escritas. Ben Franklin conta como ele deixou opernicioso hábito de discutir e transformou-se num dos homens mais acessíveis,
finos e diplomatas da história americana.
Um dia, quando Ben Franklin era jovem inexperiente, um “old Quaker Friend”
chamou-o de parte e fustigou-o com algumas verdades ferinas, alguma coisa
parecida com o seguinte:
“Ben, você é impossível. Suas opiniões possuem sempre uma ofensa qualquer
para os que delas diferem. Tornaram-se tão desagradáveis que ninguém as
procura. Seus amigos divertem-se mais quando você não está presente. Você
conhece tanta coisa que as outras pessoas nada lhe podem dizer. Deste modo,
ninguém ousa experimentar, pois o esforço o levará apenas a um trabalho penoso
e desagradável. Por isso, você não tem probabilidade de conhecer nada mais do
que já conhece agora, o que, diga-se de passagem, ainda é bem pouco”.
Uma das coisas mais notáveis que conheço sobre Ben Franklin foi o modo pelo
qual ele recebeu esta sábia repreensão.
Foi bastante grande e bastante sábio para compreender que tudo aquilo era
verdade, vendo que estava sendo levado para um fracasso e para um desastre
social. Assim, transformou-se por completo. Começou, então, imediatamente a
mudar suas insólitas e pernósticas maneiras.
Disse Franklin: “Fiz disto uma regra: evitar toda contradição direta aos
sentimentos alheios bem como toda afirmativa decisiva de minha parte. Cheguei
a proibir-me o uso de toda palavra ou expressão de linguagem que importasse
uma opinião fixa, tais como “certamente”, “indubitavelmente”, etc., e passei a
adotar, em lugar delas, “eu concebo”, “eu penso”, ou “eu imagino” ser uma
coisa assim; ou ‘assim me parece no momento”.
Quando outra pessoa asseverava uma coisa que eu julgava errada, negava-me o
prazer de contradizê-la de pronto e de apontar-lhe logo alguns absurdos da sua
asseveração; e, respondendo, eu começava por observar que em determinados
casos e circunstâncias a sua opinião podia estar certa, mas, no presente caso,
parecia-me um pouco diferente.
Muito cedo encontrei as vantagens desta minha mudança de maneiras; as
conversações que entretinha tornaram-se mais agradáveis. O modo modesto pelo
qual emitia minhas opiniões ensejava-lhes uma mais pronta recepção e uma
menor contradição; quando errava sentia menos embaraço em reconhecer o
meu erro e, com mais facilidade, conseguia colaborar com os outros em
desfazer os seus enganos e faze-los seguir meu modo de pensar quando sucedia
estar a razão comigo.
“E este modo, que a princípio, para ser posto em execução, exigiu-me certa
energia para refrear minha inclinação natural, tornou-se, com o passar do tempo,
tão fácil e tão habitual para mim, que, talvez durante os cinquenta anos passados,
ninguém ouviu escapar de mim uma expressão dogmática qualquer. Penso que a
este hábito (depois do meu caráter de integridade) devo, principalmente, o quetanto influiu junto de meus concidadãos, quando propus novas instituições ou
alterações nas antigas, a grande influência que exerci nos Conselhos Públicos
quando deles me tornei membro, pois eu era apenas um mau orador sem
eloquência, sujeito a muita hesitação na escolha de minhas palavras, dificilmente
correto na linguagem; apesar de tudo, sempre conseguia fazer vitoriosos os meus
pontos de vista.”
Que resultados trazem os métodos de Ben Franklin nos negócios? Tomemos dois
exemplos:
Katherine A. Alfred, de Kings Mountain, Carolina do Norte, é supervisora de
engenharia industrial numa fiação. Ela relatou a uma de nossas classes de que
maneira lidou com um problema muito delicado antes e depois de fazer nosso
treinamento:
“Parte da minha responsabilidade”, disse ela, “refere-se à instalação e à
manutenção de sistemas e padrões de incentivo para os nossos operadores, de
modo a que venham a ganhar mais dinheiro produzindo mais fios de lã.” O
sistema que usávamos funcionava perfeitamente bem para o caso de dois ou três
tipos diferentes de fio, mas, recentemente, expandimos nossos bens e
capacidades com o objetivo de produzirmos mais de doze variedades diferentes.
O sistema atual se mostrou inadequado para pagar razoavelmente bem os
operadores e estimulá-los para aumentar a produção.
Elaborei um sistema que nos habilitaria a pagar os operadores por classe de fio.
Com meu novo sistema debaixo do braço, entrei na sala de reuniões decidida a
provar à gerência que ele era o mais adequado. Disse-lhes, detalhadamente, o
quanto estavam errados e mostrei-lhes onde não estavam sendo justos e que eu
tinha todas as respostas às perguntas que quisessem fazer. Para não me estender,
digo que saí de lá de dentro arrasada! Fracassei! Ocupei-me tanto em defender o
meu sistema, que acabei por não lhes dar a oportunidade de me mostrarem os
problemas que enfrentavam com o velho sistema. A questão estava encerrada.
“Após participar de várias sessões do curso, percebi claramente onde eu tinha
errado. Marquei uma nova entrevista e dessa vez perguntei-lhes onde supunham
estar os problemas que enfrentavam. Discutimos ponto por ponto, e finalmente
pedi suas opiniões sobre o melhor procedimento. Com algumas poucas sugestões-chave, a intervalos apropriados, eles mesmos terminaram por desenvolver o meu
novo sistema. Ao final da reunião, quando apresentei o meu sistema, eles o
aceitaram com entusiasmo.”
“Estou convencida agora de que, se dizemos às pessoas diretamente que estão
erradas, nada de bom poderá ser realizado e tudo de mau poderá acontecer.
Simplesmente privamos as outras pessoas de seus méritos e nos tornamos
persona non grata em qualquer parte da discussão.”
Vejamos outro exemplo, e não se esqueça de que estes casos que estou citando
são típicos das experiências de milhares de outros homens. R. V. Crowley eravendedor de uma companhia madeireira de Nova York. Crowley confessou que
durante anos disse aos coléricos inspetores de materiais que eles estavam
errados. E diz também haver conseguido vencer as discussões.
Mas, de tudo isso, não resultou nenhum proveito, “pois os inspetores de materiais
são como os árbitros de beisebol”, disse o Sr. Crowley, “quando tomam uma
decisão, nunca a modificam.” O Sr. Crowley viu que sua firma estava perdendo
milhares de dólares por causa das discussões que ele dizia vencer. Assim,
enquanto estava tomando meu curso, resolveu mudar de tática e abandonar as
discussões. Quais os resultados? Aqui está o seu caso tal qual ele relatou aos
companheiros de classe:
“Certa manhã o telefone tilintou no meu escritório. Na outra extremidade da
linha, uma pessoa muito excitada informava que um carro de materiais que
havíamos despachado para a sua fábrica estava em desacordo com o pedido. Sua
firma suspendera a descarga e pedia ,que, providenciássemos a imediata
remoção do material que se achava no seu terreno.
Um quarto do material já estava descarregado quando o inspetor da firma
avisara que o material era 55% de qualidade inferior. Em tais circunstâncias
recusava-se a aceitar a encomenda.
“Imediatamente parti para lá e em caminho fui pensando no melhor meio de
resolver a situação.” De ordinário, em tais circunstâncias eu teria tomado os
regulamentos de classificações e procurado, baseado em minha experiência e
conhecimento do artigo, convencer o inspetor de que o fornecimento era da
melhor qualidade e que, no caso, ele estava interpretando mal o regulamento.
Pensei, entretanto, que poderia empregar os princípios aprendidos neste curso.
“Quando cheguei à fábrica, encontrei, de péssimo humor, o agente de compras e
o inspetor de materiais, prontos para uma discussão e uma luta.” Dirigimo-nos
para o carro que começara a ser descarregado e pedimos-lhes que continuassem
a descarga para que assim pudéssemos ver os materiais. “Pedimos ao inspetor
que prosseguisse na sua tarefa, colocando os materiais recusados de um lado,
como ele vinha fazendo, e noutra pilha as peças aproveitáveis.”
Depois de observá-lo por algum tempo, comecei a ver que sua inspeção era
muito rigorosa, rigorosa demais, e que ele estava interpretando mal os
regulamentos. Uma peça, por exemplo, era de pinho branco, e eu sabia que o
inspetor era especialista em madeiras brutas, mas não tinha competência nem
experiência para o mister de examinar pinho branco. Sucedia que tal qualidade
de madeira constituía o nosso maior estoque, mas ofereci eu qualquer objeção ao
modo pelo qual ele estava classificando o material? Nada disso.
Continuei na expectativa e, aos poucos, comecei a formular perguntas sobre os
motivos por que certas peças estavam satisfazendo. Mas nem por um instante
sequer insinuei que o inspetor estava errado. Acentuei sempre que a única razão
que me levava a fazer perguntas era o desejo de poder fornecer à sua firma, nasfuturas entregas, exatamente o que ela desejava.
“Fazendo as perguntas de um modo muito amistoso, num espírito de cooperação,
e insistindo continuamente em que ele tinha razão para não aceitar o material,
impróprio às suas necessidades, consegui interessá-lo e, aos poucos, as relações
tensas entre nós começaram a desfazer-se até desaparecerem.”
Uma observação acidental, cuidadosamente formulada por mim, fez brotar-lhe
no cérebro a idéia de que possivelmente algumas das peças recusadas estavam
dentro da qualidade pedida pela sua firma, e que suas exigências requeriam uma
qualidade mais cara. Fui muito cuidadoso, entretanto, para não o deixar pensar
que eu estava fazendo deste ponto base para minha defesa. “Gradualmente toda
a sua atitude mudou.”
Finalmente confessou-me não possuir grande experiência em pinhos brancos e
começou a fazer perguntas sobre cada peça, a medida que ia sendo tirada do
carro. Eu poderia explicar por que tal peça veio dentro da qualidade especificada
no pedido, mas continuei insistindo que não queríamos que a sua firma aceitasse
qualquer peça que não atendesse às suas necessidades.
Chegou finalmente ao ponto em que se julgava culpado cada vez que colocava
uma peça na pilha do material recusado.
“Por fim, compreendeu que o eixo estava do seu lado, pois as especificações não
tinham exigido uma qualidade tão boa quanto necessitava a sua firma.”
“O resultado final foi que, após minha partida, ele revistou novamente a carga e
aceitou toda a entrega, recebendo a minha firma um cheque pelo total. “
“Com um pouco de tato e o esforço de refrear a vontade de dizer ao outro
homem que ele estava errado, evitei à minha companhia perder cento e
cinquenta dólares, sendo difícil calcular em dinheiro o valor da simpatia que
lucrei”.
Martin Luther King certa vez respondeu à seguinte pergunta:
Seria ele, como pacifista, um admirador do general Daniel “Chappie” James, da
Força Aérea, o oficial negro que ocupava na época o posto mais alto nas fileiras?
E a resposta foi simples:
“Julgo as pessoas pelos seus próprios princípios e não pelos meais”_
De uma forma semelhante, o general Robert E. Lee certa vez falou com o
presidente da Confederação, Jefferson Davis, nos termos mais entusiasmados
sobre um certo oficial sob seu comando. Um outro oficial em serviço ficou
espantado. “General”, disse ele, “o senhor ignora que o homem de quem fala
com tanto entusiasmo é um dos seus piores inimigos e que jamais perde uma
oportunidade para atacá-lo?’sei disso”, replicou o general Lee, “mas o presidente
pediu-me que opinasse sobre ele; não pediu-me a opinião dele sobre mim.”
De passagem: não estou mostrando coisa alguma de novo neste capítulo.
Dezenove séculos atrás disse Jesus: “Concorda prontamente com o teu
adversário”.2.200 anos antes de Cristo, o velho rei Aktoi, do Egito, deu ao filho alguns sábios
conselhos, conselhos que hoje se fazem muito necessários. O velho rei Aktoi
disse: ‘seja diplomata. Isto o ajudará a conseguir o que deseja”.
Em outras palavras, não discuta com o seu cliente, com a sua esposa ou com o
seu adversário. Não lhes diga que estão errados, não os aborreça. Use um pouco
de diplomacia.

PRINCIPIO 2
Respeite a opinião alheia. Nunca diga: “Você está errado”.