Я дедалi краще розумiв: якщо зможу створити систему, яка, подiбно до цього робота, координуватиме незалежнi центри рiшень iз постiйним вiдгуком про стан справ, буде досягнуто значно вищих рiвнiв продуктивностi. Розподiляючи потiк iнформацii мiж «ногами» групи, можна буде досягти ефективностi, якоi ранiше не досягав ще нiхто.
Моя розмова з Роднi Бруксом вiдбулася понад два десятилiття тому. Протягом багатьох рокiв вiн був завiдувачем кафедри робототехнiки та штучного iнтелекту МТІ, а той схожий на павука робот, якого я бачив, на прiзвисько Чингiзхан, тепер зберiгаеться в музеi Смiтсонiвського iнституту. Сьогоднi ви, мабуть, чули про одну з компанiй Брукса iRobot, що виробляе пилосос Roomba та використовуе для прибирання ваших кiмнат той самий адаптивний iнтелект, який Чингiзхан використовував, щоб ганятися за мною по кабiнету. Його остання новинка в Rethink Robotics, робот Бакстер, може успiшно спiвпрацювати з людьми в спiльному робочому просторi.
Праця Брукса мене надихнула. І в 1993 роцi я принiс цi iдеi iз собою в компанiю Easel, куди мене запросили на посаду вiце-президента з об’ектних технологiй. Керiвництво Easel хотiло, щоб моя команда за шiсть мiсяцiв розробила абсолютно нову серiю продуктiв для деяких iз iхнiх найбiльших клiентiв, таких як Ford Motor, якi використовували iхне програмне забезпечення в проектуваннi та створеннi власних додаткiв. Я сiв порадитись зi своiми розробниками й сказав iм, що, на мою думку, вони не зможуть цього зробити за допомогою старого способу розробки програмного забезпечення.
Тiею старою методикою була каскадна модель, яку я вже описував у попередньому роздiлi: усе, що стосуеться проекту, ретельно зображувалося на масштабних дiаграмах Гантта, кожне завдання точно оцiнювалось у годинах i видiлялося симпатичними кольорами, що стiкали сторiнкою, немов каскад. Цi дiаграми здавалися дуже гарними й точними, але були цiлковитою нiсенiтницею.
Я знав, що в Easel каскадна модель викине нас за межi дедлайнiв на мiсяцi, якщо не роки.
Ми мали розробити зовсiм iнакший спосiб управлiння проектами. Я пiшов до генерального директора i сказав, що дiаграми Гантта не для нас. Вiн був шокований i вимагав пояснити чому.
– Скiльки дiаграм Гантта ви бачили за свою кар’еру? – спитав я.
– Сотнi, – сказав вiн.
– А скiльки з них справдилися?
– Жодноi, – вiдповiв вiн пiсля паузи.
ВИ ЧИТАЄТЕ
Навчись робити вдвiчi бiльше за менший час.
Short StoryЦе розповiдь автора, на своєму досвіді, про народження та вдосконалення нової системи цiнностей, у якiй люди важливiшi за процеси, а реакцiя на змiни суттевiша, нiж дотримання плану.
