Саме команди виконують проекти у свiтi працi. Існують команди, якi виробляють автомобiлi, вiдповiдають на телефоннi дзвiнки, проводять хiрургiчнi операцii, програмують комп’ютери, готують новини та проникають у дверi захоплених терористами примiщень. Безумовно, iснують також окремi ремiсники чи художники, якi виконують роботу самотужки, але саме команди обертають Землю. І саме на них базуеться Scrum.
Усi це розумiють, але в бiзнесi ми надто часто зосереджуемось виключно на окремих особах, навiть якщо виробництво е командним зусиллям. Подумайте про рiзного роду бонуси, пiдвищення в зарплатi чи посадi, якими винагороджуеться продуктивнiсть у компанiях. Зазвичай усе спрямоване на якогось окремого виконавця, а не на команду. А це, як виявляеться, велика помилка.
Менеджери часто скеровують зусилля на окремих осiб тому, що це iнтуiтивно здаеться iм правильним. Ви хочете мати найкращих людей, а люди рiзнi, тому зосередьтесь на найкращих виконавцях, i ви матимете кращi результати, правда? На жаль, усе не так просто.
Вiзьмiмо, наприклад, процедуру отримання студентами оцiнок пiд час занять. У Єльському унiверситетi особливо складним вважаеться курс комп’ютерного програмування професора Стенлi Айзенштата CS 323. Коли студенти почали скаржитись на те, скiльки часу займае кожне завдання, професор не зробив свое завдання простiшим, а почав вiдстежувати, скiльки часу потрiбно кожному студентовi на його виконання. Потiм Джоел Спольскi, який пройшов курс Айзенштата в далекi 1980-тi, а тепер мае власний бiзнес iз програмного забезпечення, порiвняв отриманi данi з реальними оцiнками, якi люди отримували. Вiн хотiв з’ясувати, чи iснуе якась кореляцiя мiж часом, витраченим на проект, i отриманою студентом оцiнкою. Цiкаво, що не iснуе.
Однi люди працюють швидко й отримують «вiдмiнно», а iншi працюють довго, а отримують те саме. Єдиною рiзницею е кiлькiсть витраченого на завдання часу. Як же застосувати це в бiзнесi?
Ну, якщо ви менеджер, то вам, схоже, краще найняти не просто робiтникiв, якi отримують оцiнки «вiдмiнно», а тих, хто отримуе iх за найкоротший час. У Єльському дослiдженнi найшвидшi студенти перевершували своiх повiльних товаришiв у спiввiдношеннi 10: 1. Вони були в десять разiв швидшими, а оцiнки отримували такi самi високi. У десять разiв – це вражае, так? Тому схоже, що компанii мають наймати найшвидших людей i позбуватися повiльних. Це здаеться найкращим пiдходом до пiдвищення продуктивностi, але iншi чинники можуть бути ще важливiшими.
ВИ ЧИТАЄТЕ
Навчись робити вдвiчi бiльше за менший час.
Short StoryЦе розповiдь автора, на своєму досвіді, про народження та вдосконалення нової системи цiнностей, у якiй люди важливiшi за процеси, а реакцiя на змiни суттевiша, нiж дотримання плану.
