Третьою нiжкою табурета для видатних команд е те, що вони мають усi необхiднi для роботи вмiння та навички. У класично органiзованiй структурi ви можете мати групи планування, складання, тестування, виробництва та постачання. Кожна з них у межах загального процесу мае завершити свою частину роботи, перш нiж проект зможе перейти до наступного етапу. По сутi, жодна група не може випустити той чи iнший продукт самотужки.
Класичним прикладом цього е так звана модель «фаза-брама», за допомогою якоi розробляли програму космiчних шатлiв та iншi проекти NASA в 1960-тi - 1980-тi роки. Сьогоднi ця модель дуже змiнилась, але ось як вона працювала колись. Першою йшла фаза дослiдження, коли люди вирiшували, на що вони збираються замахнутись - можливо, збудувати ракету, що полетить на Мiсяць. Група стратегiв збиралась у кiмнатi й починала про це фантазувати. А далi йшла «брама», коли менеджер або група менеджерiв пiдписували проект як вартий розробки. Другою фазою було визначення масштабу робiт, коли спецiалiсти з вимог та стандартiв вирiшували, що мае бути зроблено.
Потiм iшла друга «брама» та ще ряд зустрiчей, пiсля яких усi пiдготованi документи вели до наступноi фази - створення пiдприемницького завдання та плану проекту. Далi всi цi плани проходили ще ряд обговорень та узгоджень, пiсля чого наставала ще одна фаза - розробки, де починалося справжне створення продукту. Пройшовши ще кiлька обговорень та процес пiдготовки документiв, продукт передавався абсолютно iншiй групi для наступноi фази - тестування. Цi люди нiколи не бачили продукту ранiше, але тестували його, пiдписували, що з ним усе гаразд, а потiм проштовхували його до наступноi «брами» або ряду нескiнченних обговорень, iз наступною купою документiв, яких нiхто не читав. І лише пiсля цього продукт потрапляв до шостоi групи людей, якi дiйсно вводили його в експлуатацiю. Виснажливо навiть просто писати про це. А для NASA така робота була звичною.
Якось на початку 1980-х керiвники компанii Fuji-Xerox приiхали до Америки повчитись, як працюе вiдома космiчна агенцiя. Коли ж вони запровадили тi самi процедури в себе в Японii, то вiдразу зiткнулися з падiнням якостi. Кiлькiсть збоiв пiшла вгору, а вiд iхньоi продуктивностi лишилися тiльки кола на водi. Вони швидко вiдмовились вiд цього процесу, боячись, що вiн може призвести до повноi катастрофи.
Із цим цiлком може погодитись комiсiя пiд керiвництвом Вiльяма Роджерса, яка розслiдувала причини катастрофи космiчного корабля «Челленджер» у 1986 роцi. Як написав у своему вiдомому «Додатку F» до звiту комiсii фiзик Рiчард Фейнман: «Цiлком може виявитись, що з будь-якою метою, чи то для внутрiшнього споживання, чи то для зовнiшнього, керiвництво NASA перебiльшуе надiйнiсть своеi продукцii до фантастичних показникiв»[13 - Feynman, Richard. Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Appendix F - Personal Observations on Reliability of Shuttle. Звiт (1986).].
Факт залишаеться фактом: якщо поглянути на найкращi команди (схожi на тi, що iснували в Toyota чи 3M, коли Такеучi й Нонака писали свою працю, або на тi, що iснують у Google, Salesforce.com чи Amazon сьогоднi), ви не побачите там такого розподiлу ролей. Члени всiх команд разом виконують усю роботу, вiд початку до кiнця.
Розгляньмо iнший приклад. У компанii Salesforce.com за гнучку iнфраструктуру релiзiв вiдповiдае Нiкола Дурамбе.
Вона керуе роботою приблизно двохсот Scrum-команд у компанii, яка постiйно потрапляе в рейтинги ста найкращих роботодавцiв за версiею журналу Fortune та найбiльш iнновацiйних компанiй свiту за списком Forbes. Вона каже, що вважае Scrum «таемним соусом» своеi роботи. «Коли ми були стартапом, то робили якийсь великий релiз три чи чотири рази на рiк. Але в 2005-2006 роках, коли ми зросли та розширились, управляючи проектами типовим каскадним способом, цей показник упав до одного разу на рiк. Так залишати було не можна. Тому ми запровадили Scrum. Пiсля того релiзи в нас пiшли тричi на рiк. Не так уже багато великих пiдприемств здатнi похвалитися тим самим».
ВИ ЧИТАЄТЕ
Навчись робити вдвiчi бiльше за менший час.
Cerita PendekЦе розповiдь автора, на своєму досвіді, про народження та вдосконалення нової системи цiнностей, у якiй люди важливiшi за процеси, а реакцiя на змiни суттевiша, нiж дотримання плану.
