Día 2, de las 3:30 a las 4:30 de la tarde
Lo más seguro es que tu carta haya ido a un departamento llamado de Cartas de Invitados -, continuó
Mort. - De allí fue a un supervisor de integrantes del reparto, que quizá la compartió con el integrante del que
hablabas, así como con otros más. Así, no sólo fue una agradable palmada en la espalda para quien te ayudó,
sino que además estableció un buen ejemplo para todos los demás: ¡así se asombra a un invitado!
"Por supuesto, el hecho de que tu carta haya sido leída y compartida entre los integrantes del reparto y los
supervisores es un ejemplo de cómo usar el correo de manera eficaz. Pero la forma en que se trató y utilizó tu
carta de elogio también es una buena demostración de nuestra sexta lección:
Y entregó a cada uno otra tarjeta.
"Cuando se reciben cartas como la tuya, constituyen una gran oportunidad de reconocer y celebrar. Creo
que puedo demostrarlo mejor que hablarlo. El integrante del reparto... Carmen, ¿recuerdas el nombre?
LECCIÓN 6
Recompensa, reconoce y celebra.
Nunca lo olvidaré. El nombre era Murphy -, replicó Carmen.
- De acuerdo -, continuó Mort - ¿Alguna vez sentiste el deseo de ser actriz? ¿No? No te preocupes: te verás muy bien en comparación conmigo. Hagamos un poco de dramatización. Eso les dará la idea de cómo se habría
desarrollado la situación.
Carmen sonrió y se colocó a un lado de Mort.
- Tú y yo haremos el mismo papel -, dijo Mort. - El supervisor de Murphy. Todo lo que tienes que hacer
es repetir lo que escribiste en tu carta. ¿De acuerdo?
Carmen sonrió.
- No recuerdo las palabras exactas, pero puedo acercarme lo suficiente.
- Fantástico -, dijo Mort. - Alan, ¿podrías quedarte a un lado con el Oscar, por favor? Judy, ponte lista con
la señal para los aplausos. Primero, aquí está el supervisor frente a varios integrantes del reparto. Dice: "Tengo
una carta de una familia que vino desde Nueva York. Murphy convirtió una pequeña dificultad en un
acontecimiento de verdad mágico, y la madre nos escribió una carta que quisiera compartir con ustedes.
Al decir eso, Mort sostuvo una carta imaginaria e hizo una señal a Carmen, que comenzó a hablar:
Querido Disney:
Hace poco, los cuatro integrantes de nuestra familia pasamos unas deliciosas vacaciones en el Reino
Mágico. Pero ocurrió un evento que hizo que nuestra visita fuera de verdad algo mágico.
Llegamos al primer lugar de la fila para entrar a la Montaña Espacial, sólo para descubrir que nuestra
pequeña Gloria no podía llevar su cono de helado al interior del juego. Ahora bien, nosotros debimos darnos
cuenta de esto desde el principio, per estábamos tan entusiasmados de estar allí que éramos incapaces de pensar.
Gloria rompió a llorar y todos nos quedamos sin saber qué hacer. En ese momento, uno de los integrantes
del personal, Murphy, se acercó, se inclinó y le dijo a Gloria que ella le sostendría el helado y se lo entregaría
cuando terminara el recorrido. Gloria dijo: "¿lo prometes?" Y le dio a Murphy el helado. Gloria disfrutó de
verdad el paseo.
Como era de suponer, cuando salíamos, allí estaba la nueva amiga de Gloria con "su" cono de helado.
Ustedes y yo sabemos lo que ocurrió, porque es imposible que un cono de helado dure veinte minutos en una
tarde de verano en Florida. Murphy sabia a qué hora saldríamos; fue al puesto de helados más cercano y compró
un cono nuevo treinta segundos antes de que apareciéramos por la salida. Gloria dijo, "Gracias", pero estoy
segura que pensó que era el mismo cono.
Sabemos que alguien hizo más de lo que era su obligación para hacer especial nuestra visita. ¡Muchas
gracias por ir más allá!
Su fanática,
Carmen Rivera
Aún en su papel de supervisor, Mort bajó "la copia" de la invisible carta y se dirigió al grupo como si
fueran integrantes del reparto.
Este es un fantástico ejemplo de servicio excepcional al cliente. Murphy no sólo observó el problema,
sino que desarrolló una solución creativa. Las personas como Carmen ahorran dinero para venir aquí con sus
familias, y cada uno de nosotros desempeña un importante papel para hacer de su visita una experiencia mágica.
Un agradecimiento especial a Murphy."
Entonces Mort tomó el papel de sí mismo.
- A continuación, el supervisor habría puesto la carta en el tablero de avisos, de modo que los integrantes
del reparto pudieran ver con exactitud la forma en que uno de sus compañeros influyó de manera positiva en las
vacaciones de alguien.
- ¿Eso se considera recompensa, reconocimiento o celebración? Preguntó Bill.
En este caso, es una combinación de reconocimiento y celebración -, dijo Mort. - En su mayor parte
reconocimiento. Este consiste en apreciar y reconocer que alguien hizo algo especial. Ciertamente Murphy hizo
algo especial en esta situación, de modo que merecía el reconocimiento.
El deseo de ser apreciado es uno de los anhelos humanos más profundos. Así, Murphy pudo satisfacer algo
de tal necesidad por medio de la carta. El reconocimiento adicional, frente a otros integrantes del reparto,
también valoró el papel de Murphy como valioso integrante del equipo. Muchas organizaciones hacen apenas lo
indispensable para reconocer a su personal, pero sólo algunas lo hacen parte de un sistema: la única manera de
asegurar que ocurre.
Carmen trataba de poner todo esto en perspectiva respecto de sí misma.
- Mi empresa tiene muchos premios para el departamento de ventas: Club Presidencial, Club del Director,
ese tipo de cosas... Pero en realidad no hay nada para las personas que no están en ventas. Mientras más pienso
en ello, más creo que deberíamos hacer algo por los demás también.
- Quizá tengas razón -, dijo Mort. Déjame decirte respecto de algunas cosas que pasan aquí, después
veremos qué piensas.
"Una de las herramientas que usamos es la tarjeta de Fanático del Servicio a los Invitados. Reza: "Has sido
reconocido como Fanático del Servicio a los Invitados por (espacio en blanco)". Los gerentes las llevan consigo
cuando caminan por el parque, las entregan a los integrantes del reparto y les agradecen sus buenas acciones. Los
integrantes del reparto arrojan sus tarjetas a una caja. Al final del mes, hay un sorteo, y cinco o seis integrantes
del reparto cuyas buenas acciones les dieron la oportunidad - mientras más buenas acciones, mayores son las
probabilidades - reciben premios. El sorteo es muy importante; hay una ceremonia, fuegos artificiales,
bailarines... y el vicepresidente del parque o el propio Mickey son quienes sacan los nombres de la caja.
- ¿Cuáles son los criterios para entregar estas tarjetas? - Preguntó Bill.
- Depende del área de responsabilidad, del principio que se apoya. Existen varias áreas, pero observemos
dos de las que ya hemos hablado: servicio y trabajo en equipo.
"Primero, servicio. Existen cinco normas.
Levantó un dedo.
- Uno: Hacer siempre contacto visual y sonreír.
Extendió el segundo dedo.
- Dos: Sobrepasar las expectativas de los invitados y buscar contactos con éstos.
"Tres: Brindar siempre una calidad sobresaliente en el servicio. Cuatro: Saludar y dar la bienvenida a todos
y cada uno de los invitados. Cinco: Mantener una norma personal de calidad en el trabajo.
En este momento, Mort ya tenía extendidos los cinco dedos de la mano. Bajó el brazo y comenzó de nuevo.
- Y existen cuatro lineamientos para el trabajo en equipo.
"Uno: Ir más allá del deber. Dos: Demostrar una sólida iniciativa para con el equipo. Tres: Tomar la
iniciativa en la comunicación con los integrantes y los demás integrantes del reparto. Cuatro: Preservar la
experiencia mágica de los invitados.
- Parece una lista bastante explícita de lineamientos -, dijo Bill.
¿No puede algo como "hacer contacto visual y sonreír" llevar a una conducta repetitiva y mecánica?
- En teoría, sí -, replicó Mort, - y es muy probable que todos lo hayamos experimentado. Pero es preciso
tener en mente varias cosas. Primero que nada, no es una lista de reglas. Se trata de un conjunto de lineamientos
que rodean a nuestras normas de servicio. Proporciona a los gerentes una herramienta y una señal para reconocer
las conductas que sabemos que ayudan a hacer una experiencia mágica.
"Más importante, estos lineamientos no funcionan en un vacío. Cada supervisor en el parque modela estas
conductas. Todos los integrantes del reparto ya asistieron a Tradiciones. Todos ellos saben de la hoja de oro en el
carrusel.
"Otras empresas podrán venir aquí y copiar estas normas al pie de la letra: y caer de bruces porque no
habrían instrumentado nada.
Bill asintió. Pensó en los fragmentarios intentos que el banco había realizado para mejorar la lealtad de los
clientes. Los resultados nunca parecían durar. Tal vez se debía a que nunca habían tratado de incorporarlos al
sistema.
- Aún no sé de qué estamos hablando -, dijo Carmen. - ¿Es recompensa, reconocimiento o celebración?
- Las tres cosas -, dijo Mort, con una sonrisa. - Es recompensa, porque las personas pueden ganar
televisores, estuches de regalo de Pocahontas y cosas similares. Es reconocimiento, porque las tarjetas
identifican a los integrantes del reparto y las conductas que se valoraron. Y es celebración, porque se trata de una
ceremonia, con fuegos artificiales y números de baile. Las tres cosas no se excluyen entre sí.
- Suena muy bien -, dijo Judy.
- ¿Pero creen ustedes que es justo que la gerencia que otorgar todas las tarjetas de reconocimiento? -
Preguntó Bill.
- Por supuesto que no -, repuso Mort. - Pero quizá por ello existe otra forma de reconocimiento que
proviene de los demás integrantes del reparto. Lleva el nombre de Premio al Espíritu de Disney. Otro integrante
del reparto debe nominar a alguien para el premio. Por ello se obtiene un gafete de plata grabado con el nombre.
- ¡Me gusta eso! - Exclamó Judy.
- Les daré un ejemplo -, dijo Mort. - Una integrante del reparto, a quien yo conozco, vio a tina mujer
sentada sola en una banca, en medio de la lluvia, y se acercó a ella. La mujer le dijo que se había torcido un
tobillo y que no podría caminar. El integrante del reparto, cuyo nombre es Dot, encontró de inmediato un
paraguas, recogió una silla de ruedas para poder ponerla a cubierto. Luego llamó a tina enfermera y más adelante
coordinó que alguien llevara a la invitada de regreso a su hotel.
"Más tarde, ese mismo día, otro integrante del reparto, que vio todo esto, nominó a Dot para el Premio
Espíritu de Disney.
Alan pensó en los tipos de reconocimiento que las personas recibían en su firma. Con demasiada
frecuencia, parecía, eran reprimendas... que no es precisamente el tipo de reconocimiento que las personas
buscan.
- ¿La retroalimentación es siempre positiva? - Preguntó.
- No siempre -, repuso Mort. - Después del desfile, los supervisores colocan sus notas en el tablero de
avisos. Si un integrante del reparto hizo bien las cosas, sonriendo y bailando, y divirtiendo a los invitados, la nota
dirá algo así como: "Buen trabajo, Tony, ¡Un abrazo!" Por otra parte, si un integrante del reparto hace un trabajo
por debajo de lo normal, la nota también lo menciona. Si se trata de un trabajo normal, no se pone nada en el
tablero.
- ¿Y tratan de poner más notas positivas que negativas? - Preguntó Judy.
- No particularmente, sólo que así ocurre. La mayoría de los integrantes del reparto hacen bien muchas
más cosas de las que hacen mal. Disney se limita a reflejar lo que en realidad ocurre.
Durante un momento, Mort quedó en silencio. Luego prosiguió.
- Tengo la oportunidad de ver desde adentro a muchas empresas, además de Disney; y como alguien de
afuera en todas ellas, puedo percibir de manera muy precisa lo que ocurre en realidad. En la mayoría de los
casos, pero no en todos, las empresas emplean más tiempo señalando errores que logros, aunque las personas
hacen más cosas bien que mal. Una relación de tres retroalimentaciones negativas por cada positiva no ayuda
gran cosa a elevar la moral.
"Por otra parte, la misma relación de tres a tino, pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener
elevados la motivación y el trabajo de equipo. Es por eso que yo creo que el Premio Espíritu de Disney funciona
tan bien: eleva el trabajo de equipo y ayuda a mantener la relación en tres positivos por cada negativo. Si un
integrante del reparto ayuda a otro, éste puede nominar a aquél para un Premio Espíritu de Disney.
"Piensen en lo que ocurre en sus organizaciones. El departamento de contabilidad hace cien cosas bien;
entonces alguien comete un error en el punto número 101. ¿Qué se hará del dominio público con mayor rapidez?
- Es obvio que todos sabrán del error -, dijo Carmen. - Pero no sabrán una sola palabra respecto a las otras
cien veces.
- ¿Y qué ocurre entonces?
- Nada.
- Eso es exactamente lo que quiero decir. - Las personas son regañadas cuando hacen algo mal, peor nada
ocurre si hacen bien las cosas. Los psicólogos tienen una palabra para lo que ocurre cuando no existe
retroalimentación. Lo llaman "extinción". El refuerzo en una retroalimentación positiva; el castigo es una
negativa; la extinción es una carencia de retroalimentación. Por desgracia, la falta de retroalimentación es la
respuesta más común a un buen desempeño.
"La mayoría de las empresas reconocen la importancia de la retroalimentación positiva, pero no hacen las
cosas tan bien como debieran. Quizá esto se deba a que no comprenden plenamente el impacto de la diferencia
entre los tres tipos de retroalimentación. Piensen en esto: supongan que, por una acción descuidada, golpean con
el auto la jardinera del vecino. Este sale de su casa y les grita a ustedes. ¿De qué tipo de retroalimentación se
trata?
- Negativa -, dijo Alan.
- Correcto. Y ustedes la esperan, ¿no es así?
- De acuerdo. Olviden la jardinera. Ustedes no la golpean y eso está bien. En lugar de eso, supongan que se
enteran que el vecino está enfermo, y cortan su césped sin que él lo pida. Más adelante, el vecino llega de visita
con un enorme pastel de chocolate y les agradece que lo hayan ayudado. ¿Qué tipo de retroalimentación es?
- ¡Refuerzo! - Exclamaron al unísono Alan, Carmen y Judy.
- Exacto. Y a todos nos encanta la retroalimentación positiva. Ahora supongan que cortan el césped del
vecino porque éste está enfermo y nada ocurre. Una semana después, lo cortan de nuevo. De nuevo, nada ocurre.
Y ven al vecino subir a su auto para ir al trabajo, y éste los saluda al pasar como sí tal cosa. ¿Cómo los haría
sentirse eso?
- ¡Terrible! - Dijo Alan.
- ¡Extintos! - Dijo Bill. Judy y Mort se rieron.
- Entonces comprenden lo que quiero decir. La mayoría de las personas comprenden la retroalimentación
positiva, aunque no la practiquen en cantidades suficientes. Y casi todos comprenden el nefasto impacto de la
retroalimentación negativa. Pero casi nadie comprende la terrible sensación que deja el no recibir una
retroalimentación. La extinción; la ausencia de retroalimentación, puede provocar que las personas renuncien a
sus compromisos.
"El no recibir retroalimentación puede ser igual de devastador que recibirla de tipo negativo. Cada vez que
se ve a un empleado o asociado hacer algo que supone trabajar en equipo, predicar con el ejemplo, prestar
atención a los detalles, escuchar a los clientes, o cualquier otra cosa que ayude a deleitar a éstos y a invitarlos a
regresar; y no hacen nada por reforzar tal conducta, existe una muy alta probabilidad de que esa persona se sienta
exactamente igual que ustedes se sentirían si el vecino no les agradeciera su ayuda.
"Así, deseo que conserven en el primer plano de sus mentes el sentimiento de cómo se siente no recibir
retroalimentación alguna.
"Así, quiero que recuerden siempre cómo se siente el no recibir retroalimentación alguna. Y quiero que
reconozcan a todas y cada una de las personas por sus contribuciones. Podría ser alguien que trabaja para uno de
ustedes, un proveedor, o incluso un cliente que los ayuda a hacer un mejor trabajo en lo que supone
proporcionarle lo que él desea. Puede ser cualquier persona que contribuya a la meta, pero lo importante es que
ustedes reconozcan la contribución de esa persona.
"Esto no sólo es lo que se debe hacer, sino que asimismo contribuye a la satisfacción del cliente. Las
personas tratan a los clientes de la misma forma en que son tratadas. Existe una correlación definitiva entre la
satisfacción de los empleados y la de los clientes.
Alan se veía incómodo.
- Tengo que confesar algo -, dijo. - Creo que mi proporción de retroalimentación positiva contra negativa
está más cerca de uno a tres que de tres a uno. Yo marco el paso en mi empresa, y supongo que a veces soy un
poco duro con las personas que se equivocan o reducen el paso. Y con frecuencia ni siquiera me entero cuando
alguien hace bien las cosas.
- Creo que soy igual a ti en ese sentido, Alan -, repuso Carmen.
- Por lo general, nuestra relación con el departamento de contabilidad está entre lo regular y lo terrible.
Ellos hacen casi todo bien para nosotros. Pero si un informe está retrasado, nos vamos encima de ellos. Y no sólo
es mi departamento: es toda la empresa. Tal vez eso explica el fuerte efecto de silo que he observado, en la forma
que las personas se preocupan sólo por su propio departamento y no por la empresa en su totalidad. Es obvio que
necesito pensar de nuevo la forma en que trato a mi gente, y tratar de que los demás departamentos mejoren
asimismo.
- Eso es también lo que yo necesito hacer -, replicó Alan. - Pero no estoy seguro de cómo empezar. Temo
que hoy en día eso de tres retroalimentaciones negativas por una positiva ya sea un hábito demasiado arraigado,
muy difícil de romper -. Miró a Mort.
- Estás de suerte -, replicó Mort. - Tengo un ejercicio sencillo y práctico que te ayudará. Recuerda, no es
como encontrar tres "te felicito" cada vez que dices "esto es un asco". La idea consiste en promediar tres
retroalimentaciones positivas por cada una negativa durante cierto lapso: tal vez una semana o un mes.
"Cada vez que veas a alguien haciendo bien algo: prestando atención a los detalles, escuchando a los
clientes, cualquier cosa que ayude a los clientes; quiero que reconozcas la contribución que realiza esa persona.
"Después de hacerlo, pasa una moneda de diez centavos a otro bolsillo. La próxima vez que reconozcas a
alguien, pasa otra moneda. La meta consiste en haber colocar un dólar en el otro bolsillo al final de cada día.
Hazlo durante treinta días y verás cómo cambian las cosas. Creo que será para ti una agradable sorpresa.
- ¿Y por qué treinta días? - Preguntó Bill.
- La mayoría de las personas necesitan 21 días para establecer un nuevo hábito. Sólo estoy agregando un
poco de seguridad para asegurar que de verdad funcione.
Judy terminó de hacer algunas anotaciones. Esto es de verdad útil -, dijo. Si te escucho bien, hablas de
reforzar no cualquier cosa, sino algo en particular: las cosas que harán felices a nuestros clientes.
Creo que soy bastante buena en lo referente a dar retroalimentación positiva, pero ahora que lo pienso, creo
que la doy para todo y a todos. Quizá deba ser más cuidadosa respecto a lo que estoy reforzando.
- Exactamente. Esa es la clave -, dijo Mort. - Lo importante es que la retroalimentación sea positiva,
específica e inmediata.
Don escuchaba sin hacer comentarios, cada vez más inquieto e insatisfecho con esta charla sobre
retroalimentación positiva y negativa.
- No estoy seguro de coincidir con ustedes en todo esto -, dijo.
- Yo le pago a las personas por hacer bien las cosas. ¿Por qué debería darles un reconocimiento especial por hacer algo por lo que, de cualquier modo, ya les pago para que hagan?
- Veamos -, dijo Mort. - Te escucho decir que les pagas a las personas por poner cuidado al hacer las
cosas; por lo tanto, deben poner cuidado al hacer las cosas.
- ¡Eso es exactamente lo que quiero decir!
- ¿Y tienes a algún empleado que no se preocupe por hacer bien las cosas? - Preguntó Mort.
- ¡Por supuesto!
- ¿Y reciben un sueldo?
- Bueno, sí.
- Entonces, de hecho, les pagas por no poner cuidado al hacer las cosas, ya que no tienen cuidado y de
cualquier modo les pagas.
Don frunció el ceño pero no respondió. El ejemplo era muy claro. Recordaba lo orgulloso que estaba de los
números de su planta, que el trimestre anterior establecieron récords, y lo herido que se sintió en su fuero interno
cuando su jefe ni siquiera mencionó ese logro.
Bill sonrió. Sencillo y poderoso, penso.
Esta es otra forma de pensar en recompensa y reconocimiento. Pónganse en los zapatos de sus empleados.
Estos tienen la necesidad de ganarse la vida. Ese es el ingreso económico: salarios, bonos, prestaciones,
descuentos a los empleados, etcétera. Además existe el ingreso psicológico, que incluye los elogios, cartas de
felicitación, ceremonias de reconocimiento, celebraciones, fiestas, etcétera. Las personas necesitan ambos tipos
de retribución.
- Es una forma muy interesante de verlo -, dijo Carmen. - ¿Qué consideras más importante, la retribución
económica o la psicológica?
- Creo que sería mejor que otra persona responda a esa pregunta -, dijo Mort y comenzó a caminar. -
Encontremos a un integrante del reparto con quién hablar.
Poco tiempo después, Mort y la Pandilla de los Cinco se encontraban en una zona fuera de acceso del
público con varios integrantes del reparto, que hacían una pausa en sus actividades. Mort los saludó y les dijo:
- Tengo conmigo a algunas personas que forman parte de un grupo de estudio para descubrir cómo
mantienen ustedes en funcionamiento el Polvo de Hada en el Reino Mágico. Hablábamos de recompensas,
reconocimiento y celebración. Una de las preguntas era sobre qué es más importante, sí la recompensa o el
reconocimiento. ¿Qué piensan ustedes?
- ¿Cuál es la diferencia? Preguntó un integrante del reparto.
- Consideren la recompensa como un ingreso económico y el reconocimiento como uno psicológico,
respondió Mort.
- Tal vez yo pueda responder a eso -, dijo otro integrante del reparto. - Hola, Mort. ¿Me recuerdas? Soy
David. Te ayudé el año pasado, cuando alguna persona de tu grupo necesitó una silla de ruedas. Extendió la
mano y saludó a Mort.
- Sí, David. Por supuesto que recuerdo. Vas a la Universidad de Massachusetts y trabajas aquí en el
verano, ¿no es así?
- Correcto -, respondió David, obviamente contento. - A mí tu pregunta me parece como si preguntaras
qué es más importante, sí la comida o el agua. La respuesta es que ambas son importantes. Sin agua, morirías
pronto, quizá en pocos días. ¿Y la comida? También morirías. Sólo que requiere un poco más de tiempo.
"Ocurre lo mismo con la retribución y el reconocimiento. La paga es como el agua: es indispensable. Pero
sin algún reconocimiento, yo me marchitaría. Estaría aquí en términos físicos, pero mi corazón no.
- ¿Ven eso? - David señaló un tablero de avisos cubierto de cartas y fotografías. Son tarjetas y cartas de
invitados, que nos dicen qué tan divertidas hicimos sus vacaciones.
Otro integrante del reparto, cuyo gafete decía "Annie", dijo:
- Una vez recibí una carta que es un ejemplo perfecto de lo importante que es el reconocimiento. La escribió un niño pequeño que sufría una enfermedad terminal. Durante su visita, recolectó una gran cantidad de
autógrafos. Y después perdió el libro donde los tenía. Ese día yo manejaba la línea de información cuando llamó
la madre del niño. Estaba desolada, y su única esperanza era que nosotros tratáramos de encontrar el libro de
autógrafos.
"Comencé a llamar a todos, tratando de rastrear el libro. Llamé a todos los posibles lugares donde pudiera
estar. Comprobé en el departamento de objetos perdidos, el estacionamiento, todas partes... No conseguí nada.
Así que llamé a la madre y le dije que no podíamos hallarlo. También le pregunté cuándo regresaban a casa. Les
quedaban dos días de viaje. Le pregunté qué autógrafos estaban en el libro, cómo se veían, todo eso... le pedí que
viniera a Relaciones con los Invitados dentro de dos días y que tendríamos un libro para ella.
"Así que lo reunimos todo. Un nuevo libro con los autógrafos y todo los demás. Y dos días después, el
padre vino y lo recogió. Ellos estaban encantados de tener los autógrafos y yo de haber podido ayudarlos.
"Nunca volví a ver al niño. Pero un mes después recibí una tarjeta de agradecimiento con una fotografía de
él. Murió una semana después de recibir el libro. No obstante, había disfrutado los autógrafos y recordaba los
buenos momentos que había pasado aquí. Aún tengo la fotografía y la tarjeta. Durante un tiempo las puse en el
tablero de avisos, pero ahora las tengo en mi casa. Y cada vez que las veo, me conmuevo.
"Soy como David. Necesito el dinero. Pero hay cosas como esa tarjeta que me hacen desear poner el
corazón en todos y cada uno de mis contactos con los invitados: en especial los días que me levanto con el pie
izquierdo.
Después de despedirse de los integrantes del reparto, se sentaron en una cerca de Main Street,
desusadamente callados.
Por fin, fue Alan quien habló:
- Mort, tengo una pregunta. No todo lo que Disney hace tiene éxito. Por ejemplo, ¿dónde encaja
Disneylandia París en este contexto? Ambos sabemos que está muy lejos de ser un éxito resonante.
- Es preciso tener en mente un par de cosas. Primero, una empresa que no mete la pata de vez en cuando,
quizá no esté haciendo nada nuevo. La forma más segura de evitar errores es nunca intentar nada nuevo. Así, una
forma de verlo es que Disney estaba intentando algo nuevo.
"Una segunda perspectiva es la realidad de la situación. El invitado promedio está cinco días y cuatro
noches en Disney World. En París, el invitado promedio está dos días y una noche en el parque. En Europa, las
distancias son más cortas y la economía funciona de otro modo.
"La tercera cuestión es algo que he observado en las empresas más exitosas. Los dos subproductos más
comunes del éxito fenomenal son la arrogancia y el conformismo. ¿Hasta qué punto influyeron en Disneylandia
París? No lo sé.
"Ciertamente, ninguna persona u organización es perfecta. Todos cometemos errores. El éxito a largo plazo
no se basa en evitar los errores. Más bien es corregir los que se cometen lo más pronto posible.
- ¿Y el parque de diversiones en Virginia que no se cristalizó? - Preguntó Alan.
- En lo personal, yo pensé que era una gran idea -, dijo Mort.
- Pero es obvio que Disney eligió el lugar equivocado. No sólo subestimaron el número de personas que se
opondrían al proyecto, sino también su intensidad y tenacidad. ¿Fue un error? Por supuesto. Pero como dije, si
alguien intenta nuevas cosas, cometerá errores. Es parte de las reglas del juego.
"¿Alguna otra pregunta?
No había. Mort dio por concluido el día.
Espero que ninguno de ustedes tenga planeado dormir mucho. Nos reuniremos en la entrada principal a las
7:30 de la mañana.
"Y traigan un par de zapatos cómodos.
