Cómo poner en funcionamiento las lecciones en la empresa
Las personas que leyeron este libro antes de que entrara a tipografía y a prensa provienen de distintos tipos y
tamaños de organizaciones. Uno trabaja en una pequeña organización de servicio comunitario, otro lo hace en
una agencia de publicidad. Dos son presidentes de empresas de tamaño pequeño a mediano y cuatro son
directores de capacitación en organizaciones muy importantes. Pero ellos, y los otros ocho "lectores externos",
tenían una solicitud común: que este libro fuera un vehículo para que pudieran emplearlo con otros integrantes
de su equipo para, como lo expresó uno de ellos, "saltar por encima de la competencia".
Esa es la razón de ser de este libro. Es una forma de ayudar al lector a hacer del enfoque con los clientes
una parte tan importante del negocio como lo es de la forma en que lo hace Disney. Las personas que probaron
este libro descubrieron que los ayudó a construir el espíritu de equipo, afinar el enfoque a los clientes y mejorar
sus sistemas.
Es posible usar este conjunto de herramientas como parte de un programa "almorzar y aprender", o bien
para examinar la forma en que se hacen las cosas con los clientes internos o externos.
En pocas palabras, este conjunto de herramientas es un vehículo para crear un banco de ideas propio. Es posible
reunir a un grupo de empleados de diferentes funciones de la organización o del área funcional del lector. O al
equipo ejecutivo. Si el lector trabaja por su cuenta, podrá discutir consigo mismo, o bien con cuatro a siete
personas que también trabajen de manera independiente. Si se reúne con un grupo de estudio, usarlo como
vehículo para examinar alternativas. Cada persona experimenta este material de manera distinta. Al dirigir una
discusión, se fomentará la comparación de percepciones diferentes, se mejorará la solución creativa de
problemas y se aumentará la capacidad de recibir nuevas ideas.
Prepararse para la discusión
Las discusiones funcionan mejor con grupos pequeños de cinco a seis personas. Si el lector trabaja con un
público grande, podrá pedir que se reúnan en grupos pequeños, para discutir y registrar sus ideas, y después
volver a reunir el grupo grande para compartir las conclusiones. Un arreglo de sillas en circulo promueve la
interacción.
Preparar una lista de preguntas de discusión. Escribir de dos a tres de ellas en un rotafolio para exhibirías
durante la discusión. Usar las preguntas de la lista o generar otras propias. Usar letras grandes. El propósito de
exhibir las preguntas es mantener al grupo centrado en la discusión, en gran medida del mismo modo que se
emplearía un orden del día de la reunión.
Compartir las preguntas con los participantes antes de la discusión. Esto les dará tiempo para reflexionar y
les permitirá hacer referencia a secciones específicas del libro.
Quizá desee pedir que agreguen otras preguntas a la lista.
Dirigir la discusión
Colocar las preguntas de modo que todos los participantes puedan verlas.
Hacer una pregunta cada vez. Después de que la discusión comience, tratar de permanecer al margen.
Entregar al grupo el control de la discusión. Evitar repetir la pregunta a menos que el grupo comience a divagar,
en ese caso llevarlos de nuevo a la pregunta enunciada. Si las personas parecen renuentes, a participar, invitarlos
a la discusión con preguntas como, "Pedro, ¿qué piensas de esto?" Anotar todas las ideas que se sugieren.
Resumir. Antes de seguir con la siguiente pregunta, hacer un breve resumen de los puntos principales que
se discutieron. Hacer referencia a los puntos que se pusieron por escrito.
PREGUNTAS 1
Lección 1:
La competencia es cualquiera con quien el cliente lo compara a uno
• Recuerde una situación en la que se haya sentido impresionado por el nivel de servicio que recibió. ¿Cómo
elevó las expectativas de usted con respecto de otras empresas?
• ¿Cómo se compara el servicio de su empresa?
• ¿Quiénes son sus competidores directos?
• ¿Contra quién más podría usted ser comparado?
• ¿Qué sugiere eso respecto a la forma en que se podría cambiar la manera de hacer las cosas?
Lección 2:
Prestar una fanática atención a los detalles
• ¿Qué detalles se interponen en la facilidad de hacer negocios con usted?
• ¿Qué detalles podrían mejorarse para que los clientes sigan regresando?
• ¿Qué detalles del lugar de trabajo podrían convertirse en "amarraderos"?
Lección 3
Todos predican con el ejemplo
• Piense en la forma en que las personas realizan sus trabajos en la empresa. ¿Se podría adaptar el término
"dinámicamente amistoso" al entorno de la empresa?
• ¿Cómo se podría expandir el servicio al cliente de ser un departamento a convertirse en una tradición?
• A escala individual, ¿cómo se podría hacer un trabajo aún mejor de "predicar con el ejemplo" de lo que es
hoy en día?
• ¿Qué significa "predicar con el ejemplo" en la empresa?
• ¿De qué manera sería diferente la experiencia de un cliente si "predicaran con el ejemplo" todos los
empleados de la empresa?
Lección 4
Todas las cosas predican con el ejemplo
• Recuerde la pintura de hoja de oro en el carrusel. ¿Qué mensajes se envían a los asociados y empleados
respecto al valor de los clientes?
• Teniendo en mente la importancia de las cosas que no se ven, ¿de qué manera se podría recordar que los
clientes son "oro puro" a los empleados?
• Imagine que todas las cosas en la empresa predicaran con el ejemplo. ¿Cómo se vería eso?
• ¿Qué cosa podría cambiarse para que predicara mejor con el ejemplo?
Lección 5
Se escucha mejor a los clientes a través de muchas orejas
• ¿Cómo puede la empresa "ponerse las orejas" para rastrear la satisfacción de los clientes?
• ¿Cómo podría ser más creativo y divertido el proceso de recolectar retroalimentación?
• Recuerde el impacto de la acción inmediata. ¿Cómo podría mejorar el tiempo de respuesta?
• Identificar y enumerar los aspectos en el trabajo que suponen contacto con el cliente (este punto se emplea
mejor en grupos de discusión homogéneos).
• ¿Qué puntos de escucha, formales e informales, podrían usarse y no se utilizan?
• ¿Cómo podría la empresa responder mejor a las necesidades de los clientes?
Lección 6:
Recompensar, reconocer y celebrar
• ¿Con qué frecuencia no se reconoce un buen desempeño?
• En general, ¿cuál es la relación de retroalimentación positiva a negativa en la empresa, planta, departamento,
etcétera?
• ¿Cómo podría mejorarse tal relación?
• ¿Cuál es su relación personal de retroalimentación positiva a negativa?
Lección 7:
Todos constituyxn una difrrxncia
• Al pensar en la máquina de escribir con una tecla descompuesta, ¿cómo podría aplicarse esta lección a la
empresa?
• ¿De qué maneras ha experimentado esta lección la empresa?
• ¿Cómo es posible comunicar esta creencia a los demás en la empresa?
PREGUNTAS GENERALES
• ¿Cuál es el mensaje principal de este libro?
• ¿Qué percepciones se obtuvieron de la lectura de este libro?
• ¿Qué cosa hará usted de manera diferente, comenzando el día de hoy?
Final de la discusión
En una o dos oraciones, establezca lo que ha logrado en relación con las preguntas iniciales propuestas. Si la
meta última de su discusión es la aplicación, entonces diseñe un plan de acción que incluya el quién, el qué y el cuándo.
